Despre (semi)esecul sistemelor de excelenta sau cum au aparut formele fara fond

Care este situatia in prezent?

Sistemele de excelenta au aparut, au promis sa ne conduca spre “excelenta industriala”, au disparut fiind inlocuite de altele, precum in moda. Initial vorbeam de standardizare, apoi TQM, am ajuns la 6Sigma, Lean… Tot aici intra si 9001/ TS 16949.

Formele fara fond apar in momentul in care aplicam ceva doar de dragul de a aplica, fara a intelege resorturile intime ale acelui proces. Cel mai bun exemplu este ISO 9001 (acum apare versiunea 2015) insa asta este alta discutie..). Cititind standardul actual (:2008) ii apreciem valoarea – vorbim despre “a pune ordine in activitati” dar daca auditam organizatiile “ISO 9001 proved” vedem ca sunt departe de abordarea bazata pe procese. In multe cazuri nu functioneaza lucruri de baza, precum 3S!

Trist este ca aceasta situatie s-a propagat inclusiv la organizatiile “automotive” certificate ISO TS 16949 – un standard de excelenta pentru industria auto.

De ce suntem in aceasta situatie?

Sunt multe moduri/ cauze care au condus la aparitia formelor fara fond, insa, in esenta putem sa le sintetizam in cateva categorii:

  1. Diferentele culturale – intre popoarele care au dezvoltat metode, cerinte si cei care le aplica in prezent
  2. Neimplicarea personalului din managementul de varf/ mediu
  3. Neintelegerea cerintelor standardului (standardelor) in special a beneficiilor pe care le putem obtine implementand anumite cerinte corect
  4. Delegarea implementarilor catre personal fara putere de decizie

Sa le discutam pe scurt:

Diferentele culturale – intre popoarele care au dezvoltat metode, cerinte si cei care le aplica in prezent

Daca vorbim de ISO 9001, TS, s.a.m.d. vs. diferentele culturale trebuie sa intelegem originea acestor practici/ standarde. In general ele provin din tari anglo-saxone (vezi ISO 9001 – UK) sau asiatice (Japonia). Aceste tari au ca trasatura comuna un respect al angajatilor fata de munca prestata ceea ce ii face sa se implice in procesele pe care le controleaza, implicare care apare la toate nivele organizationale. Mai simplu spus, operatorul de la masina de injectie va fi constiincios si va genera inclusiv idei de a ameliora propria sa activitate.

ISO 9001/ TS se aplica insa si in Romania, Bulgaria unde nu exista acest mod de a privi lucrurile. In majoritatea fabricilor (si ma refer aici in special la cele din josul lantului de aprovizionare – producatorii de furtune, cuie, tabla, profile…) care nu au legaturi directe cu constructorii auto, nu au o cultura axata pe ameliorare continuua. Aici operatorii sunt platiti aproape de salariul minim pe economie si nu sunt cointeresati in buna functionare a proceselor lor, cu atat mai mult in ameliorarea acestora.

Practic, pentru a elimina aceasta diferenta si a reusi implementarea macar la nivelul de a controla procesul de fabricatie va trebui sa “fortam” operatorul – trebuie sa ne luam gandul de la “people empowerment” si alte concepte care au venit (si functionat) din (in) civilizatiile anglo-saxone. Aici e mult de povestit, mai ales despre ce posibilitati avem in a “forta” operatorul (si nu numai, acelasi lucru va trebui sa il facem personalului din middle-management), voi reveni intr-o postare separata.

Neimplicarea personalului din managementul de varf/ mediu/
Neintelegerea cerintelor standardului (standardelor) in special a beneficiilor pe care le putem obtine implementand anumite cerinte corect

Aceasta neimplicare o gasim in special tot in companiile din josul lantului de aprovizionare – in general porneste de la managerul general, director de fabrica,.. s.a.m.d. care nu cunoaste cerintele/ avantajele unei aplicari corecte. Necunoscand aceste avantaje nu va aloca resurse personalului din managementul mediu – si nu ma refer doar la aspectul financiar, ma refer la timp – timpul dedicat studiului/ aplicarii acestor metode/ cerinte. Practic, sistemul de management (calitate, mediu, integrat…) va fi perceput doar ca o obligatie de a completa niste hartii pe care oricum nu le va utiliza nimeni.

Multe organisme de certificare se vor complace in aceasta situatie, totul devenind o afacere: tu platesti, eu te auditez (daca te mai auditez, exista cazuri chiar daca pare greu de crezut), iti dau hartia (certificatul), si lumea e fericita.

Delegarea implementarilor catre personal fara putere de decizie

Legat de (2), delegarea se face de sus in jos: directorul de fabrica e ocupat cu necesitatea de a gasi noi clienti, cum platim noi taxe, salarii, … etc. Directorul de calitate “stinge” o criza (reclamatie) dupa alta deoarece, in lipsa implicarii, nimeni nu va dori sa solutioneze problema – mergem pe solutii temporare, ca doar suntem in criza, nu !? :-), si astfel sistemul (implementarea, actualizarea) ajunge in mana unei persoane (gen responsabil Asigurare Calitate, ca sa folosim o denumire veche insa des intalnita) , persoana care in general nu are putere de decizie si nu poseda suficiente cunsotinte, date pentru a intelege problemele (tehnice dar nu numai).

Astfel sistemul devine un dosar frumos stocat langa certificatul ISO 9001/ TS…

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *